2019年，华为在国外某地的业务，因为经营不善，亏损了几千万。当时，华为总部每个月都会收到来自客户的投诉信。

  业务越不赚钱，业务人员就越着急，越着急，就越想把东西卖出去，越想把东西卖出去，就越没有耐心去经营大客户。

  就想有什么办法能说服客户买东西，挽回一点损失。但去拜访的时候，客户说，你怎么知道我需要，我根本就不需要你的产品。

  之所以出现这样一种情况，就是没有系统性地梳理过客户的问题是什么，没有识别客户的痛点。

  因为太想把东西卖出去了，一上来就推销产品多么好，然后找很多理由证明确实好。例如我有最佳实践，我在别的客户那里成功过。

  相当于进入了一个恶性循环，想靠卖东西把亏损填补上，但因为不懂客户，没有和客户建立信任，没有真正帮客户处理问题。想方设法把东西卖出去，但客户根本不愿见你，人家根本就不信任你。

  所以，接下来改变了想要急切把产品卖出去的心态，找专业的人一起协同，例如，拉着财经一起认认真真地理解客户，一起分析客户的问题是什么，我们怎么去帮助他。

  最终我们得知，这个客户当时的收入停滞增长了。收入不增长，是CEO真正关心的问题。

  识别问题只是第一步，找到问题背后的原因，才能对症下药，提供对应的解决方案。

  任何一家公司收入不增长的背后，一定有各种各样的原因。到底是哪个环节出了问题？是营销的问题，渠道的问题，还是网络质量的问题？

  在众多因素背后，一定有一个核心因素，找到核心因素的关键，就是抓主要矛盾。

  客户内部开会的时候，CEO让高管找原因，结果CTO、CMO都觉得不是自己的问题。市场说，我该做的营销活动都做了，网络侧也说该做的都做了。但市场做活动有没有对症下药，网络侧效果如何，大家都不知道。

  而在和客户研究的过程中，发现了一个核心问题：跨域O/S数据没有拉通，没有统一衡量标准。

  也就是说，他们没一套数据治理的标准，来衡量到底是网络没建好，还是营销没做好，还是产品没做好。

  公司当时没有能够解决客户问题的产品，怎么办呢？拉通资源，“从0到1”为客户量身定做一款产品，帮客户解决当下最痛的问题。

  因为当时客户群业务已经亏损了几千万，而要开发这款产品至少要投资100多万。

  在这个产品的研发过程中，也请客户参与进来，大概8个月后，产品终于投入到正常的使用中，后来的两年时间，经过反复调试优化，达到了比较好的检测效果。

  通过这款产品，真正帮客户解决了怎么来识别“病症”的问题，找到问题出在哪里，再对症下药，最终带动客户年收入实现双位数增长，超过行业平均增长水平3倍。这次合作之后，也带动了无线、数通、波分等其他更多产品的持续合作，为客户定制的“产品”，已经在全世界内推广，为公司创造了更多利润。

  在这之前这个客户群已经亏损了4000多万，客户根本就不愿接电线年后，扭亏为盈，净利润达到了3000多万，也和客户建立了长期的信任关系。

  合作就水到渠成了。而这一切的前提是，要真正关注客户，理解客户，识别出客户的问题是什么。

  但有意思的是，在突破沃达丰的过程中，华为拿到的第一个订单，并不是心心念念的运营商业务，而是一款华为原来没有的数据卡。

  沃达丰为什么需要这样一款产品？华为为什么愿意从零研发？在20多年前，欧洲的很多商务人士每天要坐高铁上班，在高铁上一般都需要处理公务、回复邮件，但是高铁上没有网。

  数据卡主要是用来提供热点，因为那时候还没有智能手机，也没有WiFi，出门的时候要上网，只能购买数据卡。当然后来这款产品被智能手机颠覆了。

  当时沃达丰有两家供应商，一家在比利时，一家在加拿大，但这两家供应商价格都太贵了。所以沃达丰的终端采购就在和华为的交流中提到，降低３G数据卡的成本需求，问华为有没有这样的设备。

  当时华为没有一款这样的产品。但沃达丰一直是华为想突破的大客户，之前做了很多努力始终没突破成功。既然现在对方提出了需求，华为就想可以试试看，万一就成了呢。

  二、关注客户问题，而不是产品本身所以华为关注的是客户的问题，而不是公司有没有现成的产品。

  郭士纳在推动IBM从一个IT产品公司转型商业模式，走向解决方案公司的时候，用一个特别通俗的例子解释过IBM在解决方案这条路上走得多彻底。

  他说，“如果客户要马桶，那IBM也卖。”IBM本身当然不生产马桶，它只能去采购马桶厂商的服务。

  也就是说，以客户为中心的解决方案：是站在客户的角度，从客户的收益去评估，他有什么资源，他未来几年的战略是什么，遇到的问题和痛点是什么，你怎么去帮他解决问题。

  果不其然，只用了三个月的时间，华为的开发团队就把样品做了出来，之后又用了四个月的时间通过测试。

  至此，华为终于拿到了沃达丰的第一个订单，凭借一款原本不在公司规划内，从来就没研发过的产品，撬动了心心念念的大客户。

  所以，解决方案，就是客户要什么，就构建什么。对华为来说，3G数据卡完全是计划之外的产品，但客户提出了需求，就想办法帮客户解决问题。

  3G数据卡投入使用之后，获得了客户不错的反馈，沃达丰在每一个国家的一把手都非常关注这个业务。

  相当于为双方之后的合作架起了一座沟通的桥梁。也正是这款小小的产品，让沃达丰看到了中国公司——华为的诚意、专业及以客户为中心的服务精神，为之后和大客户的继续

  合作协议。到2007年年底，华为当年的手机业务收入已经超过了５亿美金，实现了规模销售。敲开了大客户的门，逐渐成了华为稳定的大客户。为什么华为在拓展大客户时，无论多难，最后总能突破？

  最核心的原因，就是真正做到了以客户为中心，客户要说明，就构建什么，关注客户的问题，而不是产品本身。

  但刚到某代表处的时候，为了能在海外市场生存下去，抓到哪个运营商，就做哪个运营商。

  当时某个运营商，给了我们一些外地的小合同，还从柬埔寨给我们介绍了一些客户 ，我们也拿过来做，但依旧支撑不了我们更好的发展，因为人效实在太低了。

  该代表处1998年成立，到2005年的时候，都是卖一些老产品，市场还没打开，没有一个大客户。

  当时该代表处的销售额差不多是1000多万美元，公司当时的人效在300万到500万美元左右，远远达不到公司的要求。

  尽管如此，还干得非常累，可能辛辛苦苦签了100多个合同，最大的订单可能就二十几万美元，甚至还有一两万美元的。

  100多个合同，总共还不到800万美元。而其他海外代表处已经摸索到了门道，慢慢做起来了。他们只要聚焦几个大客户，签五六单，可能一年就能有两三千万美元。

  项目团队开始意识到，只有聚焦大客户，认真经营好大客户，才能有更大的发展空间，具体怎么做呢？

  一、识别出谁是大客户我们组织了大客户战略共识会，进行了激烈的研讨，讨论了地区部和各个国家的大客户标准，以及大客户分层分级管理制度。

  只有清楚谁是大客户，才能把优质资源向优质客户倾斜，才能打下大客户的山头，拿下战略项目。

  有了清晰的大客户定义和分层分级的管理制度之后，再制定相匹配的大客户战略，进一步清楚地去定义大客户的业务目标。

  比如，客户要什么产品，各产品要达到什么样的份额，我们该用什么样的作战组织阵型去匹配它，要投入什么资源，投入多少等等。

  二、攻下价值山头想要在海外市场活下去，就只有一条路可走，想方设法攻下价值山头。

  定了大客户战略之后，差不多花了6个多月的时间，终于做到了从0到1的突破，拿到了大客户的一个订单——70万美元。

  通过前期收集客户的真实需求，针对问题和痛点，主动给客户提供解决方案，客户有什么需求，我们都快速响应，尽量满足。结束后，我们还帮客户做了一次调试。这种调试一般都是半夜两三点，很多西方公司不愿意做。调试结束之后，客户提出需要改动，我们又一起研讨，想办法来解决。

  在这期间，只要客户提的需求是合理的，包括维护中心、工程师提的需求，我们都尽力高质量地满足。

  三、炸开项目碉堡攻克了一个项目，不代表后面就能成功。炸项目碉堡的意思，就是后面可能还有很多项目，你也不知道哪个项目重要，哪个不重要，哪个能成功，哪个不能成功。

  如果只是单产品的突破，之后只能沿着产品延长线去发力，但你不知道，对客户来说，这是不是价值产品，后期想继续做大会非常难。

  第一款产品进去之后，客户体验还不错，后面就陆陆续续把一些标书发给我们了，我们也就有机会参与客户招标。后来又

  了无线基站、核心网产品。核心网是整个网络架构里比较核心的产品，拿到了核心网的项目，相当于和客户建立起了相互信任的战略合作。顺着一款产品，通过一系列的运作，把别的业务带进来，带进来之后，我们就成了客户的战略

  合作，又用了几年时间。不仅是这个大客户，华为每一个大客户的突破，都是长期经营的结果。比如，1996年，我们梳理了全球上百个大客户名单。到了1998年，我们最终选择了这100个客户当中的一个，英国BT，开始做供应商认证。

  用了整整两年的时间才做完了英国BT的供应商认证，这两年其实属于我们的战略投入，没什么订单。

  但认证对公司价值很大。我们按照英国BT对于供应商选择的标准来跟自己对照，相当于为公司做了一次全面的体检，让我们认识到与世界一流企业的差距有多大。

  包括最开始突破沃达丰的时候，沃达丰也没有买我们的东西，但我们把他作为战略客户来对待。投入大量的人力物力，还专门在那边租了一个办公室，围着沃达丰来做。

  大客户的经营，是一项长期的、系统的工程，需要认认真真按照正确的经营方式和节奏，通过长期的经营，和客户构建持续的信任。